我在AngelCrunch天使汇筛选过4000+项目，深入谈过的也超过100+。我会分几部分把我的经验分享给有需要的创业者，告诉大家如何把你的项目展示给投资人。

AngelCrunch天使汇有专门的项目展示页面，其中有一部分是团队成员介绍。很多项目并不知道或者没有意识到应该怎么去写这部分文字，才能更好突出自己的团队优势，我根据过往的经验给大家分析一下：
先吐槽一下我所见过的团队成员介绍，告诉大家不要这么写：

1、只写一个名字。有时候我看团队成员介绍的时候，很诧异里面只有几个名字。我真的很不清楚这是出于什么考虑，写一个名字有什么价值？如果你不是为世人皆知的伟人，那就不要以为只写出你的名字大家就知道你。
2、名字+职位或一句话介绍。有时候团队成员的介绍会是这样：“xxx，一个热情而执着的创业者”“xxx，xx公司CEO，负责公司战略规划”等诸如此类。这样的介绍毫无价值，我不认识你，不知道你的热情和执着，也不知道xx公司，不知道这个公司的CEO是什么水平。只有部分人可以这样写，比如：马化腾，腾讯公司现任董事会主席兼首席执行官；马云，阿里巴巴集团主席和首席执行官；周鸿祎，奇虎360董事长……
3、不写无法proven的废话。“xxx，创业三载，背负伟大的理想，不屈服于困难。有卓越的见识和出色的管理能力，能够在承受极大的压力。”

要怎么写？

1）姓名是必备的；
2）如果过往在知名公司从业，写上公司名称；“Designer，Apple”“Facebook工程师”
3）如果过往有较高的职位，建议至少总监以上级别，可以写上职位；比如“新浪微博企业微博运营总监”“携程旅行网运营副总裁”等
4）如果从事过比较知名的项目，建议写上并提供详细的数据和细节支持。比如“腾讯微信开发团队初试成员之一，负责微信产品的架构设计，有丰富的千万级以上用户产品架构经验”
5）如果名校毕业，可以写上学校。比如“2008年毕业于斯坦福大学”。
6）有过往创业经历，可以写上。“2005年创办xx网，2007年被淘宝收购”“2008年创办服装电商网站xx网，2011年年销售额5000万人民币，年增长80%”“2009年创办音乐网站xxx，2010年用户突破200万，后因版权问题被关闭”
6）如果没有知名公司学校等经历，请用数据和事实说明你对于某件事情或者某个领域兴趣和积累。“深度旅游爱好者，到过36个国家，1000+旅游景点，写过500多篇游记和旅游观察。用过几乎市面上所有的旅游网站和App，并有过深入的分析和总结”

如果你还有什么其他的想法，欢迎跟我沟通。如果你自认为团队很优秀，项目很靠谱，欢迎跟我联系，我们一起沟通一下。@HeXiaobo

创业有些创业者在选择伙伴的时候颇为草率，要知道创业公司失败的原因中最重要的两条，一是钱花完了，另外就是合伙人之前的产生矛盾。这篇文章中会对于合伙人的选择给几点建议。

对于创业者来说，选择合伙人其实是一件非常重要的事情。你的合伙人就好像你的伴侣，你每天会花绝大部分时间跟对方待在一起，遇到重大的决定的时候你需要和对方商量（比如做什么产品？如何发布？是否要把公司卖掉……）

另外，合伙人的选择对于建立公司的文化氛围也至关重要。创始团队的核心成员会将决定这个公司将来会做哪些事情，以及如何来做。

下面是我的一些建议：
1、和团队成员沟通的能力

• 你和合伙人沟通的时候能够真实和坦诚吗？当你认为对方的绝对很烂的时候你能够告诉对方吗？你能够给出一些诚恳的批评和建议吗？你能接受对方的批评和建议吗？如果你因为个人兴趣而去做一些事情的时候，你能够坦诚告诉对方吗？
• 创业是很苦逼的，你需要和合伙人进行真诚而透彻的沟通来释放彼此的压力。如果你们不能够及时提醒对方，不能够从错误中汲取经验教训，那你们的创业之路将无比艰辛。
• 以上两点的基础是互相尊重和信任，要知道你们在一条战线的战友。跟其他的关系一样，合伙人的关系也会有很多波折。关键在于能够彼此沟通共同来解决问题。

2、关键问题要保持一致

• 即使你们认识多年，在成为合伙人之前，仍然要和对方讨论一下以上的问题。要知道做朋友和一起合伙开公司，完全是两码事。
• 目标是什么？为什么要创业？
• 一个人创业的原因有很多。有人是为了成为百万富翁，有的人是为了改变世界，有的是为了成为一个名人。要确保你和你的合伙人在这点上目标一致，否则当Google出价500万美元收购的时候有人就想退出，而有人则想继续做更多的事业，往往出现这样的争执的时候，你的公司很可能就面临危机了。
• 对于公司文化，他们最看重什么？
• 招聘方面，他们想雇佣全才还是专才？最看重一个人的3-5点特质是什么？
• 他们对投资人怎么看？投资人在公司的角色是怎么样的？之前有创业者遇到过这样的情况，合伙人在一个重要的决定时和投资人站到了一边，随后作为公司的CEO他被解雇了。为什么合伙人会这样做？因为他认为，一旦投资人投资了公司，那么在重要的战略决策时，都应该听投资人的。听起来很幼稚，但确实如此，所以你开始的时候就要跟合伙人聊透。
• 他们是否正直？因为接下来的4-10年你都需要信任他们。
• 你和他们的角色分别是什么？这个需要讨论细节，他们希望每天都做些什么事情？他们希望在整个的创业过程中以什么样的角色出现？

3、合伙人的角色分配

很多成功的大公司的创始人都有明确的分工，谁担任CEO（比如乔布斯、盖茨、佩奇-1999年，扎克伯格等），谁来负责技术或其他的工作（比如沃兹尼亚克、保罗艾伦、布林、Facebook的其他合伙人等）。

如果两个人都想当CEO怎么办？通常情况下其中一个头衔会印为总裁什么的，你们两个人在重要决定时权利是一样的，这样最终导致的结果就是矛盾和冲突。最开始的时候，你们可能觉得决策并不难，两个人经常都能保持一致，所以这样做没问题。但是要提醒的是，如果两个人在谁在哪方面拥有决定权没有明确的话，将来基本都会一团糟。

• 即使95%的情况下，你们都意见一致。但是剩余5%的不一致，足以使你们的公司停滞不前，陷入混乱。你们每个人都要求投票权，分歧会导致决策始终无法确定，公司停滞不前。这可能会成为导致公司失败的一个原因。
• 早期的时候没要必要在决策上太过纠结，反复沟通和讨论并不一定就奏效。绝大多数时间，CEO有权做最终决策，无论是业务层面的还是产品的（如果有必要的话）。
• 要有有效的方式来化解矛盾。比如我们的外部顾问可能是合伙人沟通的关键。

两个合伙人的竞争。CEO经常会参加各种活动，跟VC谈融资等等露面的事情都会由CEO来做，如果两个人都想当CEO，那另外一个没当成CEO的伙伴肯定会无比懊恼。

• 这种情况其实时不时都会出现。也许你的合伙人非常谦虚谨慎、淡泊名利，但是半年之后，也许他们会感觉到自己被忽视了。如果发生这样的情况，要想办法找一个合理的解决方案，让对方也感受到自己是受重视受关注的，而不是讨论CEO应该由谁来做。

避免角色重叠的技巧。通常情况，一家创业公司只会做一款产品。两个人来决定产品的远景的时候，经常会遇到一些问题，可能会产生冲突和矛盾。这不意味着我们应该找一个产品意识没你好的人，相反，应该找一个产品方面非常牛的人来主导，由他来负责产品的方向。

三个做业务的人一起创办一个科技公司，可能就会非常糟糕。因为并没有那么多业务可以做。（如果创办的是一家重运营的公司的话，可能会好一些，可以划分出相对清晰的角色和业务。）

唯一角色重叠可能带来好处的，可能就是程序员了。即便如此，也要确定谁具体负责哪块。

4、还有非常重要的两点

• 彼此相识多年。你们彼此认识、尊重和信任，所以基本上能够保持非常畅顺和公开的交流。当对方给出自己的批判性建议或者遇到一些比较难处理的问题时，相识多年的合伙人通常可以更好理解彼此。
• 一起共事过。人们在工作的时候和社交的时候表现是完全不一样的。当工作太辛苦，资金出现问题，人们的表现通常会有很大的反差的。如果你和对方一起工作过，或者一起做过项目，彼此的工作风格和理念都比较一致的时候，通常在创业中能跑得更稳，更快，比彼此更加信任。

其实我很讨厌翻译的，但是我承认这篇文章是编译于：http://blog.eladgil.com/2012/02/how-to-choose-co-founder.html

创业是忙碌的、孤独的、艰辛的。在创业的路上，创业者时不时都需要放慢脚步，停下来反思一下公司的未来。因为这些问题或许会直接导致你的成功或失败。

下面列举5个创业者应该自省的问题：
1）我的团队都准备好了吗？
*2012年我的业务有所变更时，团队是否需要调整变动？
*2012年的每个季度你都需要哪些职能部门，如何积极高效地达成这个目标？
*团队中是否有表现不好，或者不合适的人？如何将这些人请出团队？什么时候是合适的时机？

2）我需要的资金到位了吗？
*现有的资金什么时候花完？我有至少18个月的资金储备吗？
*2012年我是否需要融资？
*为了达到融资的目标，我需要完成哪些里程碑？
*我希望从哪些投资人融资？与目标投资人建立联系需要做哪些准备工作？
*2012年是否可以盈利？通过什么方式来实现？

3）我应该做加法还是做减法？
*2012年有什么事情是你投入了时间却收效甚微的？
*现在可以停止做这些事情吗？如果不能，可以外包吗？
*去年团队在什么地方最浪费时间？
*如何保证在新的一年更加高效地利用时间？
*在过去一年中，提升团队工作效率遇到的最大障碍是什么？
*去年创造了最大价值的活动是哪些？
*如何确保团队把时间花在最重要的事情上面？

4）我的产品现在怎么样了？
*用户喜欢产品的什么地方？在此基础上你可以做的1-2件事是什么？
*用户最不喜欢产品的什么地方？是否需要改进和调整？
*产品的运营数据表现如何？渠道分布如何？
*如果你是早期的项目，你做的产品是用户想要的吗？你什么时候能确认所做的产品是可行的/不可行的？你如何应对？

5）如果今年公司业务想翻10倍的话，我应该做些什么？
*2012年有没有潜在的市场机会可以让你爆发性增长？（比如，智能手机进一步普及？美丽说、蘑菇街等新的渠道可以提升电商类的销量？其他？）
*在新的一年里，如何让自己的思路更开阔更宽广？最值得投入的1-2个重要的产品，合作伙伴或者其他的目标是什么？
*除了正在进行的事情外，你如何专注在大的改变上？

如果你有什么其他的想法，欢迎跟我交流@HeXiaobo

工作中，每天都会接触很多的创业者，遂打算记录一下这个过程中的思考。一方面是自己的一个总结，另外一方面也希望和同行交流，对创业者有所帮助。

打动投资人，从来就不是一份商业计划书就可以做到的事，但是好的商业计划书能帮你打开投资人的门，进门以后的事情还多得很，还要靠你的继续努力。那么如何写一份好的商业计划书？

一个好的计划书应该包括以下几个主要方面：(来自-美国中经合集团副总裁蒋亚萌)

A. 市场机会。有几点我的看法：

a. 潜在市场机会要大，而“不要太大”。怎么样的市场才叫够大？一种思路：如果一个公司从建立到最后上市或退出需要50M，假设公司到那时可以成功的获得50%的市场份额，那么这个市场本身需要有500M（50*5/50%）的可能容量才能对VC有足够的吸引力。这里假设VC要求一个投资具有至少5倍的回报可能性。“不要太大”的意思是说这个市场最好是有经验和洞察的创始人在大多数人还没看到之前，就发现了。巨大的，但是众所周知的市场可能会带来过度的投资、恶性的竞争和产业整体不良发展。这也是个市场时机的问题。

b.公司的增长最好来自市场本身的增长，而非抢夺竞争对手的份额。

c. 公司有机会成为市场中具有支配地位的第一或第二。第三和第四一般不具备市场控制力、定价能力，因而利润等方面会大幅下降。有人说，特别是在中国做的，我的公司只要在一个巨大的市场里获得2%或3%的份额就有非常不错的收入和利润了。这话可能不错，也是好公司。但是不一定合适风险投资。没有支配地位的公司一般难于保持风险投资所要求的高利润率、资金效率和高回报率。

B. 竞争优势。这个是回答如何获得并保持支配地位。

a. 一个最简单的思考竞争优势框架：一、用户愿意为你的产品或服务付的价格；二、成本。一个公司要么在能够让用户为类似的服务付更多的钱，要么能以更低的成本满足需求。能做到一点就很好，能做到两点的公司少之又少。竞争优势可以写一本书，不展开讲了。创业的朋友可以仔细的从这两个角度深入思考一下你熟悉的成功企业，他们的竞争优势都可以归为这两点或两点的结合。如果想多了解，可以看看Michael Porter那些经典的有关竞争优势的文章。

b. 竞争优势是能否持续的。这样公司可以在一段相当的时间内，获得超额的利润和回报。

C. 商业模型。商业模型简单来说是公司为了获得利润而做出的一系列的核心决策。好的商业模型应该包括：

a. 有几个收入来源、各个来源的发生时间点、收入规模和增长率、影响收入的关键要素；b. 主要成本，那些可变那些固定、成本发生的时间点和决定成本的要素；

c. 需要多少资金投入才能获得正的现金流，何时能发生，Working capital的需求如何，合适能开始盈利；

d. 找到商业模型中最关键的那几个点，它们如何影响收入和盈利。那些点最难于执行等等。

D. 团队。有很多大家可以补充，我说一点，我喜欢团队在要做的方向上是有相关的和相当的积累的。

E. 融资相关。

a. 包括公司有一个仔细思考过的业务和产品发展计划步骤。达到每个目标需要什么样的资源和多长时间。这样团队可以以最少的稀释获得发展所需的资源。同时，也表明了团队对执行细节的把握和理解；

b. 合理的估值；

c. 对投资人退出机制的考虑等等。

注意事项：

1）BP最好不要超过20页；

2）要简明精练，不过过多文字堆砌，不然阅读起来会很费劲；

3）尽量做成Slides（PPT or PDF），不推荐写成Word文档；

4）关键的地方，比如你要做什么，必须能够一句话概括，不要过多废话；